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廣告公司如何編制客戶利潤(rùn)表
作者:佚名 時(shí)間:2004-3-2 字體:[大] [中] [小]
工欲善其事,必先利其器。在廣告公司諸多的管理工具中,最重要的就是客戶利潤(rùn)表。廣告公司管理層利用客戶利潤(rùn)表來幫助決策(decision support),所以要證確熟悉這個(gè)工具。否則,非常容易為數(shù)字誤導(dǎo),做出錯(cuò)誤的決定,如同不熟悉工具而被利器傷了手一般。
客戶利潤(rùn)表的編制方式,依每個(gè)廣告公司的狀況與習(xí)慣而不同。作者在下提出一個(gè)過去常用的樣表,以供討論與參考。
項(xiàng)目 XYZ客戶(單位:人民幣) 比例
客戶收入 3,000,000 108.7%
減:營(yíng)業(yè)稅等 -240,000 -8.7%
客戶凈收入 2,760,000 100%
直接費(fèi)用
差旅費(fèi) 120,000 4.3%
市場(chǎng)調(diào)研 60,000 2.2%
招待費(fèi) 15,000 0.5%
其它 15,000 0.5%
總直接費(fèi)用 210,000 7.6%
直接人事成本
客戶服務(wù)部 400,000 14.5%
創(chuàng)意部 400,000 14.5%
媒介傳播部 350,000 12.7%
策略計(jì)劃部 80,000 2.9%
其它 0.0%
總直接人事成本 1,230,000 44.6%
凈收入減直接成本 1,320,000 47.8%
間接成本分?jǐn)?
人事成本 400,000 14.5%
辦公費(fèi)用分?jǐn)?500,000 18.1%
總公司費(fèi)用分?jǐn)?100,000 3.6%
總分?jǐn)傎M(fèi)用 1,000,000 36.2%
客戶稅前凈利 320,000 11.6%
客戶收入
在計(jì)算客戶收入上,最常犯的錯(cuò)誤碼率,就是忽略了營(yíng)業(yè)稅等稅捐(即turnover taxes)。很多的廣告公司老總們尤其有這個(gè)毛病,得了一個(gè)300萬收入的客戶(見附表第1行)就以此300萬為基數(shù)(100%),定一個(gè)百分比,來作服務(wù)隊(duì)伍的經(jīng)費(fèi)(通常50%-55%)及其它支出的參考。但一個(gè)廣告公司的利潤(rùn),經(jīng)常也就是10%-15%,忘了計(jì)算稅,就會(huì)造成忙了半天,到頭來無利潤(rùn)的狀況,為了避免誤用,作用建議在作百分比分析時(shí),一定要以凈收入的8.7%。因此,在與客戶定價(jià)談判時(shí),如以凈收入為基準(zhǔn),千萬不要忘記8.7%的稅。
如果收入中有非經(jīng)常性的項(xiàng)目,應(yīng)分列小項(xiàng)來說明。舉個(gè)例子,去年客戶有一個(gè)新產(chǎn)品,給了廣告公司100萬作為新產(chǎn)品策略與廣告開發(fā)費(fèi),就應(yīng)分別列明,以免在與其它的客戶利潤(rùn)做比較時(shí),引起誤導(dǎo)。再例如,去年客戶收入中有50萬是合約獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制(見廣告公司如何定價(jià)一文)規(guī)定的獎(jiǎng)金。由于其重復(fù)性(recurence)不能確定,也應(yīng)單列。
直接費(fèi)用
差旅費(fèi)與市場(chǎng)調(diào)研,通常是要向客戶收費(fèi)的?蛻襞鷾(zhǔn)與付費(fèi)的,以在毛收入(第1行)前處理了,在第4、5行中反映的,是廣告公司自費(fèi)為客戶支出的。這些費(fèi)用的責(zé)任控制,連同招待費(fèi)(第6行),應(yīng)作為客戶總監(jiān)業(yè)績(jī)考核的因素之一。
其它直接費(fèi)用,希望是很少的。由于列在“其它”項(xiàng),如不注意,也容易失控。壞帳是其中最可怕的,通常有大量壞帳,這客戶也做不久了,客戶利潤(rùn)表也就沒有什么意義。然而,即使是最好的客戶,也有可能有少量的壞帳,因種種原因而發(fā)生。例如,在合約中規(guī)定客戶市場(chǎng)部經(jīng)理批準(zhǔn)各個(gè)廣告項(xiàng)目,廣告公司得到了客戶市場(chǎng)部某職員的口頭授意,而開始創(chuàng)意工作,就有可能造成損失。這些“其它”直接費(fèi)用的出現(xiàn),表明廣告公司內(nèi)部的流程管理,存在著一些問題。
直接人事成本
人事成本,是廣告公司成本中的大部分,通常起碼占50%以上。人的成本如何核算呢?就必須建立“時(shí)間表”報(bào)告系統(tǒng)(即time reporting)?梢哉f,沒有落實(shí)的時(shí)間報(bào)告系統(tǒng),廣告公司就沒有成本會(huì)計(jì),也就不確切知道在某客戶上投入的成本,客戶利潤(rùn)表就沒有意義了(關(guān)于如何建立時(shí)間報(bào)告系統(tǒng),請(qǐng)參考“廣告公司的成本控制”一文“)。
客戶利潤(rùn)表中的直接人事成本,除了追蹤控制總體的量(卻第14行)外,還要注意部門間的分布,以避免資源架構(gòu)上的失去平衡。通常,對(duì)一個(gè)全方位的廣告公司而言,創(chuàng)意,客戶服務(wù),與媒體部的比重約為1:1:1。當(dāng)然,每個(gè)客戶的要求不一樣,廣告公司本身著重也不一樣(有些以策略見長(zhǎng),有些以服務(wù)制勝),經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐與追蹤,廣告公司自然能找到最合適的分配。
直接人事成本中“其它“(第13行)一項(xiàng),以臨時(shí)雇員(freelancer)與顧問(consultant)為主。也有作法是將此費(fèi)用放入各個(gè)部門直接人事成本中,作者習(xí)慣上將其單獨(dú)列出,以更好的追蹤此非常容易失控的費(fèi)用。
第15行,“凈收入減直接成本”,有著非常重要的意義,它代表著從客戶的收入,是否能支付廣告公司的短期變動(dòng)成本,如果不能,則廣告公司管理層應(yīng)詳細(xì)考慮接這個(gè)客戶,是否有其它戰(zhàn)略原因,否則,應(yīng)該和客戶一起好好談?wù),找出雙方都能接受增加收入或減少收入非必要服務(wù)的方法。
間接成本分?jǐn)?br> 間接成本應(yīng)該要分?jǐn)偨o各個(gè)客戶。但是分?jǐn)偟脑瓌t需要透明,通常有依使用分?jǐn)偱c依比例關(guān)系(通常是凈收入比例)分?jǐn)們煞N。作者認(rèn)為兩者可并而行之。也可考慮分段式分?jǐn)。例如,?cái)務(wù)部通;ㄝ^多的時(shí)間在媒體業(yè)務(wù)(比較創(chuàng)意或咨詢業(yè)務(wù))上,可將財(cái)務(wù)部費(fèi)用先分到媒體,創(chuàng)意,與咨詢業(yè)務(wù)上;再將其以收入比例分至各個(gè)客戶利潤(rùn)表中。
一些管理人員(如總經(jīng)理),既服務(wù)客戶,又負(fù)責(zé)公司的管理工作。他們的費(fèi)用,以時(shí)間表為準(zhǔn),服務(wù)客戶的屬于直接人事成本,其它時(shí)間屬于間接成本。
總公司費(fèi)用攤分,各個(gè)分公司都希望是“0”。事實(shí)上作者認(rèn)為除非總公司對(duì)爭(zhēng)取到這個(gè)客戶在直接的貢獻(xiàn)(如一些全球性或區(qū)域性的聯(lián)盟客戶),在分公司看的客戶利潤(rùn)表中,也不應(yīng)分?jǐn)偪偣举M(fèi)用。分?jǐn)傔@些費(fèi)用,對(duì)于在前線服務(wù)客戶的分公司管理,沒有什么幫助,反而會(huì)引起很多爭(zhēng)論,如果總公司想要看分?jǐn)偼赀@些費(fèi)用的客戶利潤(rùn),可在總公司作些分析以供參考。
間接成本分?jǐn),可以和一個(gè)“基礎(chǔ)設(shè)施負(fù)荷能力”的分析(capacity utilizationrate,詳見“廣告公司如何盈利”一文)。簡(jiǎn)單地說,一個(gè)分公司的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)負(fù)荷能力,假設(shè)為3000萬;而目前由于分公司設(shè)立不久,只有2000萬業(yè)務(wù);可以將間接成本以3000萬的業(yè)務(wù)量為基準(zhǔn)分?jǐn)偅纯纯蛻衾麧?rùn)表盈利狀況如何,以供參考。
風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)
參考客戶利潤(rùn)表,必須要有“風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)”的觀點(diǎn)。如果將一個(gè)公司的所有客戶加以比較,業(yè)務(wù)量,利潤(rùn)率,與對(duì)廣告公司的重要性,不一定成比例關(guān)系。如同債券有AAA,AA,B等級(jí),風(fēng)險(xiǎn)高的,通;貓(bào)也大。廣告公司應(yīng)著力于建立長(zhǎng)期客戶伙伴關(guān)系,在資源分配上,培養(yǎng)客戶經(jīng)常代表著在前一,二年沒有太多的利潤(rùn)。一些小項(xiàng)目,短期客戶,反而可能有極高的利潤(rùn)率,不應(yīng)把公司主力放在上面。
從客戶的觀點(diǎn)
廣告公司是否應(yīng)該與客戶分享“客戶利潤(rùn)表”?作者認(rèn)為如果客戶是長(zhǎng)期的合作伙伴,與客戶分享客戶利潤(rùn)表,原則上是利大于弊。首先,雙方得以此建立一定的互信,給了長(zhǎng)期合作打下基礎(chǔ)。其次,透明度高,對(duì)于廣告公司與客戶這個(gè)“食物鏈”中沒有效率的地方,雙方共同努力來修改。再者,對(duì)于長(zhǎng)期客戶合作關(guān)系,追求的是一個(gè)合理分配下的共同未來,客戶與廣告公司得藉此達(dá)成雙方能接受的服務(wù)內(nèi)客,收費(fèi)與付費(fèi)方式。
與客戶分享“客戶利潤(rùn)表”,又有那些弊端呢?最大的,是容易引導(dǎo)雙方的合作,走向一個(gè)價(jià)格主導(dǎo),而非服務(wù)與創(chuàng)意品質(zhì)主導(dǎo)的方向。這個(gè)原因,是因?yàn)椤翱蛻衾麧?rùn)表”乃是從廣告公司的角度來分析(金額上的)投入產(chǎn)出,而非從客戶市場(chǎng)預(yù)算投資回報(bào)率(return on marketing budget investment,即ROI)的觀點(diǎn)。形成兩個(gè)問題:第一,注意力集中在廣告公司的利潤(rùn)率,迫使廣告合約進(jìn)入成本附加利潤(rùn)的定價(jià)模式(cost-pluspricing);第二,好的廣告,能為客戶帶來很大的短期銷售與長(zhǎng)期品牌效益,附加利潤(rùn)的定價(jià)模式,獎(jiǎng)勵(lì)廣告公司多花成本,作“還可以”的廣告,不獎(jiǎng)勵(lì)作特別杰出的廣告。再者,一些不懂事的客戶,可能不注重廣告實(shí)效與創(chuàng)造業(yè)績(jī),反而集中精力看緊廣告公司成本,干預(yù)廣告公司人事與內(nèi)部行政,造成兩受其害的結(jié)果。
因此,與客戶分享“客戶利潤(rùn)表”,應(yīng)是隨個(gè)別客戶而定。即使分享,也應(yīng)該附上一個(gè)從客戶市場(chǎng)預(yù)算投資回報(bào)率(ROI)的觀點(diǎn)的分析。如果客戶的廣告效果顯著,可計(jì)算的回報(bào)條理分明的列在這表中?蛻羧绻吹匠尚,并且滿意,對(duì)廣告公司就比較慷慨。
使用客戶利潤(rùn)表
客戶利潤(rùn)表做為決策工具,提供廣告公司一個(gè)科學(xué)管理的依據(jù)。在使用客戶利潤(rùn)表這個(gè)工具時(shí),需要同時(shí)參考其它各項(xiàng)分析,決策者再綜合作出決定。這些分析包括與前些年度的客戶利潤(rùn)狀況作比較,與同類型的其它客戶作比較,負(fù)荷能力分階段析,ROI分析等?蛻衾麧(rùn)表對(duì)外地人要對(duì)客戶負(fù)責(zé),對(duì)內(nèi)要作為客戶隊(duì)伍考核的依據(jù),是公司資源配制與定價(jià)策略不可或缺的利器